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一个企业有没有未来,就看它的组织能力过不过关

作者:孟庆丰

2019年世乒赛,中国队大丰收,一次包揽全部5项桂冠,以近乎完美的表现向国人交上了一幅优秀的答卷。


这一切,都发生在“刘国梁王者归来”之后,这个过程中,可有不少组织发展和人力资源管理的精彩看点,不妨来看一下。



制定国乒绩效目标

完不成年薪打水漂

2017年6月,刘国梁“被迫”卸任中国乒乓球队总教练一职后,中国乒乓球队的士气一度跌入低谷,随之成绩也出现了明显起伏。正是“军心不稳,状态不准,成绩有损”。


2018年12月,一年多以后,“无所事事”的刘国梁复出,以新一届乒协主席的身份执掌“国乒大业”。


面对国球已现颓势的问题,也为了激发球队士气、备战东京奥运会,刘国梁力除沉珂积弊,进行组织变革,并于2019年2月为教练组制定了史上最严的绩效考核目标(如下表)。


完不成目标将集体降级、降薪,更给自己定下最狠的考核任务,完不成目标任务自罚全年年薪。


考核目标遵循了组织目标管理常用的SMART原则,并将2019年全年赛事分类分级管理,以重要赛事的比赛成绩作为国乒教练组绩效考核项目,设定相应的积分标准,年底将对教练组进行考核:


1、只有在球队获得“具体的 (Specific)”冠军时,教练组才可得到“可衡量的 (Measurable) ”积分;若非冠军,则积分为零。


2、不同级别赛事“可达到的 (Attainable)”冠军分值明显不同,全年累计最高可得18,000分。


3、各教练组需要在年底达到12,000分才视为基本合格,超额完成绩效指标的教练组成员还可以获得相应的绩效奖励,积分越高、奖励越多。


4、必须以“具有相关性的 (Relevant)”奥运项目比赛成绩,作为考核教练组绩效的重要依据。


5、“时限性的(Time-based)”2019年底将对教练组进行考核。



为此,国乒队组建了参谋部,由资深主教练、大满贯得主代表组成,除了出谋划策,也要监督本次绩效考核的落地实施。


另外,刘国梁还取消了不利于年轻球员成长的“淘汰被禁赛”规则,并允许教练和运动员之间互选。



刘国梁不仅是球迷眼里“不懂球的胖子”,更是个“很懂得组织管理的团队激励高手和组织发展大师”,动真格的,毫不含糊。



2

绩效激励至关重要

领导以身作则必不可少

刘国梁未必学过专业的绩效管理,但懂人性、知心理、敢下手就足以成为管理大师。


绩效激励说到底,就是充分利用了团队成员趋利避害的人性和贪婪恐惧的心理。通过量化目标,施加一定压力,调动人内心的驱动力。


内心够强大便把绩效考核视为催人奋进的强大动力;心态经常波动,则很可能把绩效考核当成巨大的压力。


你怎么看待绩效考核,考核结果就怎么待你。


看刘国梁带头制定的史上最严考核KPI,不难发现这是一套不进则退的“业绩对赌机制”。


乒乓球大满贯之一的张怡宁曾说过“打球你想赢怕输,多数会输;一旦进入想赢不怕输的状态,你就无敌了”。正因为此,刘国梁的这套比赛成绩对赌机制才能发挥出效力来(如下表)。


基于“想赢怕输”的对赌机制设定,国乒领导团队制定了清晰可辨的绩效考核标准,体现了刘国梁们对人性的深刻洞察和心理的精准把握。


通过“求胜”欲望的牵引和“怯败”恐惧的驱动,将每场比赛的压力层层分解、传递到每一位教练员身上,从而充分激发每一位教练员的潜能和活力,全力以赴达成业绩目标。


我们不敢说,这次世乒赛的全胜100%仰仗绩效考核的出台和实施,但正是在刘国梁们的带领下,领导和教练团队以身作则,全力以赴,这才有了本次有惊无险的全金囊括。



处于强大优势的国家队尚能居安思危,做到“对自己狠一点”,反观我们企业管理者是否也能做到“上下同欲”、全力争冠?



3

强将手下几无弱兵

组织能力一脉相承

中国乒乓球队被球迷热切的称为“地表最强战队”。这源自国乒队伍多年来长盛不衰的竞争实力,即“组织能力”。


套用杨三角理论就是:一家组织的成功=战略×组织能力,而战略就是拿冠军,组织能力就是国乒队员有能力拿,有意愿拿,组织提供条件让你拿,拿到手软还不能停。

国乒队碾压对手已是常态。这支团队哪里来的强大组织能力?当然不是天生的,而是通过各种比赛、大赛打磨出来的。


首先,我们有最牛的帅才——刘国梁。球迷都笑称“乒乓球界得刘国梁者得天下”,国乒队有刘国梁指导就让人放心。


其次,国乒教练队伍多为经验丰富的资深球员退役后转型而来,本就冠军累累,又有高超的技战术素养,用任正非倡导的“训战结合”来培养准冠军运动员不是水到渠成的事吗?


第三,中国乒乓球队人才济济、后备力量雄厚,长江后浪推前浪,江山代有才人出,成就自己,也成就了集体(组织能力)。


另外,中国系统化的培训条件(硬件)和理念(软件)也都是国际领先的。


在笔者看来,维持或提升组织能力最关键的要素是:不断打胜仗,从一个胜利到下一个胜利,持续正循环。


不少创业者咨询杨国安最多的一个问题就是:企业如何做才能提升组织能力呢?


杨教授答复:无论企业处于什么发展状态,只要打胜仗就能做到!打一次胜仗就能提高一次。恰恰相反,打败仗就是对组织能力的最大消耗!


4

以赛代练最出人才

梯队建设成就未来

现有的国乒队主力队员,已经分别形成了老将、中生代、年轻队员的人才格局(如下表),这源于国乒队卓有成效的人才梯队建设。



由上表可以发现,国乒队的人才结构和梯队建设还是非常合理的,并且在各种大赛中都有过不同程度的历练和洗礼。


并且自从刘国梁回归以来,更是带头重视年轻球员的培养,不断带他们出去打比赛,进而总结经验或教训,提高实战水平。


这就是笔者一直倡导的“以赛代练”模式。


这个模式对年轻小将的进步作用巨大,以比赛来发挥促进训练和提高成绩的作用,通过实际大赛来磨练运动员的胆识、经验、心理承受能力,使运动员全方位提高运动训练水平,并在短期内获得优异成绩。


国乒队中年仅22岁的樊振东可谓年少成名,现在国际排名第一位,一度有超越男队一哥马龙的架势,他是以赛代练的样板型人才,有望成为国乒男队的“新一哥”。


但是不走运,本次世乒赛因为心理压力太大,遗憾止步于16强,无缘决赛,创造了最大冷门,令人唏嘘。


可见,以赛代练是有助于新生球员的成长进步,但绩效激励的风险或副作用也很明显。


备受关注反而承受了过大的心理压力——团队提出了过高的标准、个人又想赢怕输——也是有必要通过业界流行的高管教练技术进行心理疏导的。


否则,组织集中资源培养一个核心人才不容易,要避免“过犹不及”而事与愿违。


5

结语

刘国梁不仅是在领导一支威武之师,更是以总经理的角色在用心经营一家常年打胜仗的伟大企业。


伟大的企业从来不是天生的,而是打造出来的。


刘国梁正在领导一场组织变革的伟大行动,旨在实现组织的战略目标——夺取大赛冠军成为常态和习惯,从一场胜利走向另一场胜利。


为此,我们看到了国乒队的组织变革和发展、人才培养方式及其梯队建设、绩效激励,还有刘国梁个人卓著的领导力等管理要素。


从国乒队在世乒赛上的卓越表现,我们还看到了“团队不是人多,而是心齐”,一个心齐力聚的团队才能战无不胜攻无不克。


国乒队作为一支常胜之师,不断在挑战自我、更新自我。惊叹之余,肩负组织发展的诸位,是不是从中窥到了一些“秘诀”呢?


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